¿Utiliza incentivos en su empresa? ¿sabe cómo hacerlo?

Uno de los puntos comunes en la literatura sobre RRHH en los últimos años es la afirmación de que el director de RRHH se ha de transformar en socio estratégico. Esto no quiere reflejar otra realidad que la de admitir el papel que deben tomar los directores de esta área al participar en los comités de dirección de las empresas. Su aportación en ellos pasa por orientar las políticas de RRHH al apoyo de la consecución de la implementación de la estrategia de la empresa. Esto implica una mayor consideración de los RRHH, que deben estar a la altura de las expectativas que se depositan en ellos.

_{Por: Pedro Navarro- Geis –Saber Plus.}

El año pasado, varios profesores y colaboradores del IESE realizaron un estudio conjunto bajo el título “Las competencias de los directores de RRHH”. La opinión de la mayoría de los presidentes y directores generales que fueron entrevistados iba por esa línea.

Si atendemos a lo que la literatura sobre HRM (Human Resource Management) señala, los tres pilares sobre las que se sustentan los departamentos de RRHH de las empresas son selección, formación y retribución. Hoy intentaremos llevar a cabo un acercamiento sobre el último punto, es decir, de cómo se debe diseñar una política retributiva para que contribuya a la estrategia.

1. ¿Qué es una política retributiva?

En primer lugar, se ha de reflexionar sobre el significado que encierra la idea de que las personas “se alineen con la estrategia” desde el punto de vista de la retribución. Las políticas retributivas son uno de los principales medios de que dispone la empresa para motivar a las personas que trabajan en ella. Muchos opinan que la retribución no es más que uno de los factores de higiene que definió Frederick Herzberg, que, si es satisfactorio, no motiva, pero que, si provoca descontento, desmotiva. Esto puede ser cierto pero sólo si se hace un uso limitado de la potencialidad motivadora de la retribución.

La retribución no se ha de entender sólo como mera compensación, sino como un sistema estructurado de incentivos, cuya misión debe ser, junto con el resto de sistemas, el procurar la aproximación de los objetivos individuales de cada uno de los partícipes de la organización, a los objetivos de la organización misma; en otras palabras, lo que Chester I. Barnard llamaba eficiencia. Y con mucha lógica, pues es en ese punto donde se alcanza la eficiencia de la empresa. No hay que olvidar que el creador del concepto que hoy conocemos por eficiencia económica (Herbert Simon) reconoce tomar este término de Barnard. Pues si eficiencia económica es alcanzar el objetivo con el gasto mínimo de recursos, debe entenderse que se habla de recursos de todo tipo y, por tanto, no podemos olvidar los recursos humanos. Y el mínimo gasto de horas-hombre en este caso se logra cuando las personas están comprometidas con los objetivos de la empresa.

Una política retributiva no debe perseguir solo un intercambio sueldo-trabajo, sino que ha de enfocarse para que las expectativas individuales se aproximen a los objetivos de la empresa. De lo contrario no sería un sistema de incentivos en sentido estricto, pues a lo único que motivaría sería a trabajar las horas que determina el marco legislativo laboral vigente. Por supuesto que la retribución no es el único sistema de incentivos, toda vez que hay otros muchos, tanto negativos como positivos, pero es un aspecto que, por su inmediatez de recurso, sería ilógico desaprovecharlo.

Desde un punto de vista contable, la diferencia radica en considerar el sueldo como un gasto que se imputa al debe de la cuenta de resultados o más bien como un coste e, incluso, una inversión. En un gasto se incurre sin más posibilidad, mientras que un coste variable es controlable (en el caso de España, aún siendo un coste comprometido por las vicisitudes de la legislación laboral española, también es variable). Ya lo demostró Frederick W. Taylor: se pueden reducir las horas-hombre por un mejor estudio de tiempos. Los experimentos de Howthorne Mayo, entre otras cuestiones, demostraron lo mismo, aunque en un plano más sencillo: unas mejores condiciones de trabajo, por ejemplo, conducen a unos mejores resultados en la eficiencia de las horas de trabajo.

Pues bien, si se parte de que el salario es un coste variable, en el sentido que la relación outcome/income es variable, se empieza a considerar la política retributiva de un modo diferente. Como es bien sabido una retribución se compone habitualmente de tres partes: salario fijo, variable y beneficios sociales. La variabilidad no viene sólo por la parte del sueldo variable, sino por la totalidad del salario, pues estos tres elementos están correlacionados e influyen los unos en los otros a la hora de actuar como sistema de incentivos. El sueldo fijo también es un elemento de los incentivos, y no una mera compensación. Llegados a este punto la pregunta que surge es cómo se puede utilizar la política retributiva para lograr alinear los objetivos individuales con los de la empresa, es decir, para lograr la eficiencia.

La respuesta es simple si se considera que en la empresa, el modo en que se logra alcanzar, desde cualquier ámbito, los objetivos empresariales, se denomina sistema de control. Aplicando este principio a los RRHH, el sistema de control está compuesto de tres subsistemas: uno de información, uno de incentivos y uno de corrección de desviaciones. Se logrará que la política retributiva contribuya a la estrategia en la medida en que se transforme en un sistema de control. Lo primero quizá deba ser el plantearse las siguientes cuestiones:

Con el sistema retributivo se emite una información sobre lo que quiere la empresa y esa información ha de servir para coordinar los esfuerzos de los que participan en la organización. Pero además debe ser capaz de recoger información sobre el ROE de un sueldo, es decir, el nivel de rentabilidad de la inversión que una empresa realiza para pagar a sus partícipes.

Partiendo del supuesto de un sueldo variable directo sobre ventas, es decir un X% de las ventas facturadas. ¿Qué se les está diciendo a los empleados implicados? Si la percepción es que se les dice: “Interesa que vendas y que esa venta se facture, es igual el tipo de cliente a que te dirijas y el tipo de nuestro producto que vendas; en esta empresa no hay productos estratégicos ni clientes estratégicos”.

2. ¿Cuál es en este caso, si es que existe, la política comercial?

Si además se liquidan esos variables en un periodo u otro, se está también indicando en alguna manera qué tipo de clientes se prefiere. Pues los clientes, según su tamaño tienen un periodo diferente de maduración de compra, con lo que según el periodo de liquidación se estará marcando un tipo de clientes u otro.

La pregunta que surge de modo obvio es si todos los clientes y todos los productos/servicios que vendidos tienen la misma rentabilidad para la empresa. Esto suele ser bastante infrecuente. Pero con una retribución así, se está dando a entender, por tanto, que para la empresa el sueldo de esa persona es un X% de gasto de cada una de las ventas. Se estaría olvidando que el sueldo es una inversión y no un gasto. Y que como inversión se le ha de extraer el mayor de los rendimientos.

Un adecuado estudio de la eficiencia de la retribución pasa por analizar la contribución a la estrategia de cada uno de los conceptos retributivos, su repercusión en la cuenta de resultados a corto a y a largo. El modo de llevar a cabo esto es la creación de una serie de índices de referencia que permitan llevar a cabo un seguimiento de la rentabilidad y la contribución a la estrategia. Estos índices ofrecen información sobre si las decisiones están alineadas con la estrategia o no, con lo que, analizándolos, se pueden corregir los comportamientos. Sobre estos índices puede construirse el sistema de incentivos y permiten concretar la planificación de la implementación de la estrategia. Al diseñarlos, deben incluirse tanto los índices de componente económica y su repercusión en la cuenta de resultados actual, como no económicos, o lo que es lo mismo el énfasis en la repercusión en la cuenta de resultados futura, que analizan la relación coste-beneficio. Son índices tanto sobre la parte fija como sobre la parte variable de la retribución.

Se podría de este modo llevar a cabo un seguimiento de la contribución de una política retributiva a la estrategia de la empresa y a su cuenta de resultados. De este modo, el director de RRHH podría ser realmente, en lo que a la retribución se refiere, socio estratégico.

3. Conclusiones

La retribución es uno de los sistemas de incentivos más importantes de la empresa. Un sistema de incentivos tiene como misión lograr la alineación de los objetivos individuales de los empleados con los de la empresa. En la medida en que se logra esa alineación, se ha de hablar de eficiencia. Y, en definitiva, para lograr que el sistema retributivo sea un sistema eficiente es necesario que:

• Informe a los empleados sobre los objetivos de la empresa

• Dé información a la empresa de las desviaciones respecto a la consecución de esos objetivos por parte de los empleados

• Sea capaz de corregir dichas desviaciones

La forma de conseguirlo requiere a veces una profunda reestructuración en las organizaciones, toda vez que, ineludiblemente, el primer paso es demostrar que lo que se identifica por todos como “sueldo” puede convertirse en un elemento bidireccional eficaz de transmisión de información.